Główne bariery podczas wdrożenia Kaizen – Case Study cz.1

92

Kaizen to koncepcja zarządzania nastawiona na ciągłe, systematyczne usprawnienia każdego aspektu działalności przedsiębiorstwa, przy zaangażowaniu wszystkich pracowników dzięki obudzeniu w nich drzemiącego potencjału i kreatywności. Kaizen to złącze dwóch japońskich słów: «kai» – ciągle dokonująca się zmiana oraz «zen» – dobre na drodze do lepszego.

Aby Kaizen skutecznie zaistniał, niezbędna jest również powszechna świadomość, że ciągłe doskonalenie może przynieść korzyści, ale również świadomość, że nie jest to proces łatwy i szybki. Teoretycznie wdrożenie koncepcji wydaje się dosyć proste, ale niestety nie jest łatwe, gdyż wymaga od przedsiębiorstwa zaangażowania wszystkich pracowników, odpowiedniego nastawienia i wiedzy. Wiadomo również, że jego wdrożenie narażone jest na wiele barier. Z jednej strony będą to bariery ze strony otoczenia, z drugiej zaś – bariery wynikające z samego przedsiębiorstwa. Ważne jest, aby tym barierom umieć się przeciwstawić albo wprowadzić działania, które je zminimalizują bądź całkowicie wyeliminują. Dla M. Imaiego, guru i prekursora Kaizen na całym świecie, to proces ciągłego doskonalenia, który poprzez systematyczne poszukiwanie usprawnień każdego dnia przynosi stopniowe postępy zapewniające z czasem istotne korzyści dla całej organizacji w każdym aspekcie jej funkcjonowania.

Na prelekcji podczas Kongresu Kaizen w 2011 r. we Wrocławiu organizowanego przez Kaizen Institute M. Imai zauważył, że wiele firm, menedżerów wprowadza Kaizen, narzędzia lean, ale niestety ich działania są krótkookresowe, brak jest cierpliwości i konsekwencji we wdrożeniach i utrzymaniu poszczególnych czynności. Winą za taką sytuację obarcza on kierownictwo najwyższego szczebla, które niejednokrotnie nie widzi, albo nie chce widzieć, źródła przyczyn pojawiających się problemów, a ukierunkowane jest przede wszystkim na osiągnięcie jak najszybciej efektów.

Główny problem tkwi w tym, że skupia się na wynikach, a nie na procesach.

M. Imai powiedział także, że w osiągnięciu sukcesu doskonalenia najważniejsze są trzy czynniki, takie jak:

  • zaangażowanie najwyższego kierownictwa,
  • zaangażowanie najwyższego kierownictwa i
  • zaangażowanie najwyższego kierownictwa.

A zatem, aby wprowadzić Kaizen, należy odrzucić wszelkie konwencjonalne rozwiązania, a należy skorzystać z takiego potencjału, jaki jest w przedsiębiorstwie, a takim potencjałem są przede wszystkim pracownicy – to ich należy rozwijać i korzystać z ich możliwości, potencjału.

inżynierowie

Moja przygoda z Kaizen zaczęła się na początku 2012 roku. Przyjąłem propozycję pracy na stanowisku dyrektora zakładu produkcyjnego. Zakład zajmował się projektowaniem i produkcją systemów transportu bliskiego ( przenośniki , transportery, windy szybkobieżne , systemy logistyczne i regały magazynowe). Była to w większości produkcja jednostkowa pod klienta . Już w pierwszych dniach swojej pracy zauważyłem, że zakład nie działa właściwie. Na produkcji brakowało płynnego przepływu materiałów, ludzie sporo czasu tracili na odszukiwaniu materiałów do obróbki, tokarki, frezarki czy prasy były stare i wymagały częstych napraw, karty technologiczne były nieczytelne. W dziale projektowym brakowało standaryzacji detali i dobrej bazy danych elementów standardowych. Na montażach przenośników u klienta pracownicy musieli dokonywać wielu zmian i przeróbek na miejscu ze względu na liczne kolizje. Występujące kolizje sprawiały, że montaże u klientów wydłużały się. Dodatkowa praca na montażach odbijała się w kosztach godzin nadliczbowych, zarówno dla montażystów na miejscu jak i pracowników produkcji czy konstruktorów. Pracownicy zatem nie byli zainteresowani zmianą sytuacji i usprawnianiem czegokolwiek.