Wiele firm podczas wdrażania Filozofii Lean Manufacturing, spotyka się z „problemami wieku dziecięcego”, na pytanie jak ustrzec się błędów? z którymi inne organizacje skutecznie sobie poradziły, odpowiemy w dalszej części artykułu. 

Podstawowym aspektem, który w początkowej fazie determinuje skuteczność i czas potrzebny na realizacje założeń początkowych, jest zaangażowanie i świadomość pracowników. Pierwsze pytanie, które pracownik prędzej czy później zada, brzmi „co Ja z tego będę miał?”. Pomimo naszego wyidealizowanego poglądu na skuteczność metody, jest to pierwsze wyzwanie, z którym przyjdzie się nam zmierzyć. Chęć uzyskania osobistych korzyści, połączona jest najczęściej ze strachem przed zmianą. Zwróćmy więc szczególną uwagę, na wdrażanie ewolucyjnej filozofii Lean, a nie rewolucyjnej. Nasi pracownicy, którzy są odpowiedzialni za 80% naszego sukcesu, tak jak i nasza organizacja potrzebują czasu. Czas potrzebny na wdrożenie filozofii Lean jest odmienny, dla każdej organizacji, a także dla poszczególnych narzędzi Leanowych i przy niezliczonej ilości zmiennych bardzo ciężki do oszacowania.

Nie jest to oczywiście niemożliwe, natomiast sztywne ,,dopinanie” zadań tak, aby tylko zmieścić się w czasie, da nam efekt z goła odmienny od zakładanego. Jedną z głównych ról stanowiska Managera Lean (różne nazewnictwo w zależności od struktury organizacyjnej), jest wdrożenie niemalże samoistnie funkcjonującego systemu. Pracownik zajmujący się wdrożeniem systemu jest zobowiązany korygować terminy, wyznaczać nowe zadania i utrzymywać efektywną pracę zaangażowanych jednostek. Często stosowaną praktyką podczas wdrożenia poszczególnych narzędzi Lean, jest szkolenie połączone z Workshoopem (praktyczne ćwiczenia na produkcji). Dzięki przekazaniu niezbędnej wiedzy teoretycznej, popartej możliwością przetestowania jej w „warunkach polowych” na produkcji, operatorzy przekonują się, że „nie taki diabeł straszny jak go malują”. Zarazem jest to wstępna odpowiedź na zadane wcześniej pytanie „co Ja z tego będę miał”. Pracownik, któryzorganizuje swoje miejsce pracy według narzędzia 5S, otrzymuje namacalny dowód na skuteczność, a zarazem efekt poprawy ergonomii, wizualizacji, porządku, itd.. W tym momencie następuje przełamanie naturalnego lęku przed nowym oraz wzrost kreatywności i poczucia wpływu, na zmiany zachodzące w organizacji.

W wielu firmach pracownik rozliczany ze zmianowej normy pracy, zadaje sobie pytanie,„o ile ciężej będę musiał pracować aby spełnić oczekiwania przełożonego”. W opisanej sytuacji bardzo pomocne staje się narzędzie TPM (Total ProductiveMaintenance – Całkowite Utrzymanie Ruchu). Filozofia Lean mocno skupia się na eliminacji Muda (Marnotrawstw), więc zastanówmy się jak można poprawić sytuację pracownika. W pierwszej kolejności należy przeprowadzić analizę awaryjności maszyn, jest to bardzo potrzebne w celu priorytetyzacji działań. Docelowo będziemy skupiać się na wszystkich urządzeniach i stopniowo poszerzać zakres wdrożenia TPM, ale w początkowej fazie interesują nas jak największe efekty.

Przekładając to na zasadę Pareto (Zasadę 80/20 sformułował amerykański teoretyk zarządzania Joseph Juran, a jej nazwa pochodzi od włoskiego ekonomisty i socjologa VilfredaPareta, który zajmował się zagadnieniem nierównej dystrybucji bogactwa) 20% maszyn generuje nam 80% czasu awarii.Skorzystanie z zasady Pareto umożliwia nam „uderzenie” w pierwszej kolejności w faktyczne problemy, które trapią nasz park maszynowy. Dobre wdrożenie narzędzia TPM umożliwi organizacji odzyskanie czasu, traconego podczas awarii, na rzecz czasu produkcyjnego. Cykliczne kontrole TPM przeprowadzane bezpośrednio przez pracownika produkcyjnego, z biegiem czasu przełożą się na większa kontrolę nad procesem, a co za tym idzie na skuteczną realizację norm produkcyjnych. Jest to sytuacja, w której błędne założenie, że pomimo awarii pracownik i tak powinien wykonać normę stopniowo przestaje mieć znaczenie.

Dodatkowy spokój pracownika a zarazem pewność wyrobienia normy należy podeprzeć wdrożeniem narzędzia SMED (Single Minute Exchange of Die – przezbrojenia w czasie krótszym niż 9 minut). Zakłady produkcyjne, w których odpowiedzialność za zmianę narzędzia przypada na pracownika produkcyjnego, powinny połączyć wdrażanie TPM ze SMED. Z jednej strony redukujemy czas awarii, a z drugiej czas nieproduktywny wynikający z postoju maszyny podczas przezbrojenia. Również przy SMED operator ma istotny wpływ na końcowy efekt implementacji, a zarazem dodatkowy bodziec motywujący go, do wykonania tej samej pracy mniejszym nakładem sił. Efektywniejsze (szybsze) przezbrojenia po wdrożeniu SMEDu w stosunku do stanu pierwotnego, znacząco wpływają na kolejne zwiększenia czasu produkcyjnego. Początkowo zakłada się 50% redukcję czasu przezbrojenia (dla zakładów, które wcześniej nie stosowały tej techniki) i co najważniejsze odbywa się to prawie bez kosztowo. W zakładach produkcyjnych, w których techniki Leanowe mocno się zakorzeniły i funkcjonują w sposób prawidłowy, można odczuć dobrą atmosferę pracy oraz przeświadczenie o tym, że wszystko funkcjonuje jak w „szwajcarskim zegarku”.

Podstawowymi błędami spotykanymi podczas wdrożenia Lean a w szczególności takich narzędzi jak TPM i SMED jest nierównomierne rozłożenie zadań pomiędzy pracowników, skutkujące spadkiem motywacji i wydłużeniem czasu wdrożenia, oraz błędne założenia początkowe. Przez cały proces wdrożenia istotne jest monitorowanie postępów i analiza wskaźników. Funkcjonowanie TPM i SMED łatwo zaobserwować we wskaźnikach produkcyjnych takich jak: OEE (OverallEquipmentEffectiveness, Całkowita Efektywność Wyposażenia), MTTR i MTBF (MTTR ang. Mean Time To Repair, średni czas naprawy) – średni czas od momentu wystąpienia awarii do naprawy uszkodzonego urządzenia i MTBF  (ang. Mean Time BetweenFailures, średni czas między awariami).

Źródło: Redakcja Portal Przemysłowy.pl