Shop Floor Management, czyli zarządzanie oddolne w fabryce

300

Nawet najnowocześniejsza maszyna na nic się nie zda, jeśli obsługujący ją pracownik nie będzie zaangażowany w swoją pracę. Dlatego w ostatnich latach oprócz koncepcji Lean Management na znaczeniu zyskuje także Shop Floor Management – model zarządzania, w którym każdy pracownik wnosi istotny wkład w poprawę funkcjonowania swojego zakładu.

Przyzwyczailiśmy się myśleć, że Lean Management koncentruje się głównie na usprawnieniach procesów i likwidacji marnotrawstwa. Tymczasem zarówno on, jak i funkcjonujący w jego ramach Shop Floor Management (SFM) sięgają znacznie głębiej – do filozofii funkcjonowania zakładów produkcyjnych, w centrum owej filozofii i zakładu stawiając człowieka. Jak tłumaczą teoretycy SFM, metoda ta wychodzi z założenia, że przedsiębiorstwa nie tworzą maszyny, lecz obsługujący je ludzie. I to właśnie oni stanowią najcenniejszy kapitał każdej firmy produkcyjnej, dysponując wiedzą, która pozwala szybko dostrzec i reagować na pojawiające się błędy. Wystarczy ich tylko zaangażować w proces rozwiązywania problemów i usprawniania pracy w zakładzie.

Zaufanie przede wszystkim

Wbrew pozorom zadanie to nie jest jednak łatwe: przeszkodą może okazać się tu zarówno opór kierownictwa przed oddelegowaniem części uprawnień na rzecz szeregowych pracowników, jak i obawy samego personelu, który nierzadko jest z założenia niechętny zmianom, utożsamiając je ze wzrostem liczby obowiązków i zwiększonym ryzykiem zwolnienia.

Dlatego najważniejszym zadaniem kadry kierowniczej w procesie wdrażania SFM jest nie tylko rezygnacja z władzy opartej na strachu na rzecz tej bazującej na autorytecie, ale także przekonanie pracowników, że wprowadzane zmiany przysłużą się nie tylko zakładowi, ale przede wszystkim im samym. Wymaga to z jednej strony zmniejszenia dystansu między kierownictwem a pracownikami przez motywowanie ich do otwartego wyrażania własnych opinii bez obaw o konsekwencje, a z drugiej – większego zaangażowania tych pierwszych w życie hali produkcyjnej – czy to w formie rozmów z ludźmi, czy wspólnego poszukiwania rozwiązań.

Oddajmy głos pracownikom

W realizacji tych zadań pomóc mają narzędzia SFM: karta PSR, karta PDCA, tablica informacyjna oraz spotkania: informacyjne, Kaizen i koła jakości. Jako że w teorii Lean Management oraz Shop Floor Management kluczową rolę odgrywa wizualizacja: procesów, problemów i wskaźników, istotne znaczenie przypada tu zwłaszcza tablicy informacyjnej zawieszonej u wejścia do hali produkcyjnej. To właśnie na niej wieszane są zestawienia wskaźników produkcji, wspomniane karty i tzw. macierze kompetencji, czyli wykaz umiejętności poszczególnych członków zespołu. Tablica z jednej strony umożliwia śledzenie i kopiowanie najlepszych metod przez inne działy, a z drugiej – ułatwia wspólne rozwiązywanie problemów.

Rys. Macierz kompetencji pozwala w czytelny sposób zwizualizować umiejętności poszczególnych pracowników. Umożliwia szybki dobór zespołu do rozwiązania poszczególnych problemów oraz pokazuje, w jakich kompetencjach warto doszkolić pracowników i kto może się tego podjąć.

Źródło: Randstad

Podstawowym narzędziem do ich sygnalizowania jest karta PSR (Problem – Solution – Result), która służy do zapisywania na bieżąco pojawiających się problemów, proponowania własnych rozwiązań i informowania o wynikach ich wdrożenia. Jej uzupełnieniem jest karta PDCA, która – nawiązując do filozofii Kaizen (jap. poprawa, zmiana na lepsze) – stanowi przestrzeń do zgłaszania propozycji usprawnień według zasady: planuj (Plan), wdrażaj (Do), oceniaj (Check) i uczyń standardem (Act).

Realizacji idei Kaizen służą również regularne spotkania pracowników, pod czas których każdy uczestnik może zaproponować swoje własne usprawnienie. Z czasem na ich podstawie powstaje katalog dobrych praktyk, który można wykorzystać nie tylko w danym zakładzie, ale też w innych fabrykach grupy. Oprócz nich istotną rolę w modelu SFM odgrywają codzienne zebrania informacyjne oraz tzw. koła jakości. Pierwsze stanowią najważniejszy instrument aktywizacji personelu, dając okazję do wygłoszenia swojej opinii, przedstawienia problemu, omówienia rozwiązania czy zaproponowania zmian w sposobie organizacji pracy. To właśnie te kilkuminutowe poranne spotkania stanowią istotę SFM: umożliwiają budowanie więzi z firmą i poczucia współtworzenia procesu produkcyjnego. W przeciwieństwie do nich koła jakości są bardziej elitarne: uczestniczą w nich wyłącznie liderzy działów, którzy wspólnie zastanawiają się nad sposobem rozwiązania najtrudniejszych problemów cyklu produkcyjnego i dystrybucyjnego.

Tuba pracownicza

Oprócz zebrań i kart swego rodzaju „głosem” pracowników jest także shop floor manager – przedstawiciel wyłoniony spośród personelu zatrudnionego w hali produkcyjnej i pełniący funkcję pośrednika pomiędzy nim a kierownictwem. Funkcję tę można do pewnego stopnia porównać z managerem produkcji – z tą różnicą, że shop floor manager cały czas przebywa w hali produkcyjnej, jest członkiem zespołu i w pewnym zakresie w nim pracuje. Podobnie jak menager produkcji ma jednak szerokie kompetencje decyzyjnie i może aktywnie działać na rzecz promowania usprawnień i likwidacji błędów. Jest więc swoistą tubą zespołu, referując problemy i przedkładając kierownictwu propozycje zmian.

Może on także ustrzec kierownictwo przed podstawowym błędem popełnianym podczas wdrażania koncepcji Shop Floor Management – oczekiwaniem szybkich rezultatów. Proces ten ma bowiem z założenia charakter długofalowy i powinien być rozłożony na miesiące, a nawet lata – w końcu zaufania i zaangażowania nie buduje się w ciągu jednego dnia. Nie można go też przerwać w obliczu chwilowego kryzysu czy spadku przychodów z nadzieją, że będzie go można bezboleśnie wznowić. Nadwątlonego zaufania nie sposób już bowiem odbudować.

Drugim poważnym błędem jest tu pomijanie kontekstu kulturowego. To, co udało się w Japonii czy Stanach Zjednoczonych, niekoniecznie powiedzie się w Polsce. A ponieważ większość podręczników na temat SFM powstaje właśnie w tych dwóch krajach, pokusa wdrożenia 1:1 sprawdzonych, skutecznych metod jest tym większa. Problem w tym, że w Japonii zaangażowanie pracowników jest wartością niemal dorozumianą, a myślenie długoterminowe – standardem. Dlatego książki japońskie na ogół pomijają etap budowania zaufania i motywowania personelu, co w naszych warunkach może przesądzić o sukcesie we wdrażaniu SFM.

(1) Jednym z kluczowych elementów metody SFM są codzienne spotkania z pracownikami hali produkcyjnej.

Zdjęcie główne: Pixabay

Źródło: Redakcja InżynierUR.pl