Dr Wojciech Josek – Doktor ekonomii w dziedzinie zarządzania strategicznego, six sigma black belt, lean coach oraz certyfikowany kierownik projektów. Zwolennik mądrego zarządzania, z pasji trener metodyk optymalizacyjnych. Wyznaje zasadę „można inaczej”. W swoim dorobku posiada wdrożenia programów Lean Management, Six Sigma oraz podejścia Kaizen w międzynarodowych organizacjach.
Wdrażał rozwiązania jako osoba za nie odpowiedzialna oraz doradzał przy wdrożeniach jako konsultant, trener oraz mentor, pełnił rolę Championa i właściciela portfela projektów usprawnieniowych. Obecnie pełni rolę dyrektora ds. Lean Management w Impel Business Solutions, w której to odpowiada za opracowanie i implementację systemu zarządzania opartego o filozofię Lean Management.
Używając metafory można stwierdzić, że metoda Hoshin Kanri (z jap.: wyznaczanie kierunku działania) stanowi igłę w kompasie wskazującą organizacji kierunek wdrażanej strategii. Dzięki takiemu kompasowi zdobywamy wiedzę, w którą stronę powinien zmierzać rozwój naszej firmy.
Strategię organizacji określa jej najwyższe kierownictwo – zespoły i ich liderzy powinni być świadomi jaką wyznaczono im rolę w podjętych działaniach
W latach dziewięćdziesiątych XX w. R. S. Kaplan oraz D. P. Norton opracowali Strategiczną Kartę Wyników – metodę służącą do monitorowania statusu realizowanej przez organizację strategii. Na głównych działaniach umożliwiających jej wdrażanie koncentruje się również metoda Hoshin Kanri. Kluczowym narzędziem zarządzania w podejściu Hoshin Kanri są tablice, na poziomie zespołów i organizacji. Zastosowanie tej metody sprawdza się, kiedy najwyższe kierownictwo organizacji, chcąc realizować określoną strategię, kaskaduje wynikające z tego faktu oczekiwania kierując je ku niższym szczeblom zarządczym. W przypadku dużej organizacji kaskadowanie to może przebiegać na wielu poziomach (obejmując np.: dyrektorów, menadżerów, liderów najmniejszych zespołów realizujących procesy).
Kluczowa rola tablicy Hoshin Kanri w monitorowaniu stanu realizacji zadań
Zarządzanie wizualne za pomocą tablic Hoshin pozwala na codzienne śledzenie statusu wyznaczonych do realizacji celów oraz zdobycie wiedzy, czy sposób, w jaki pracuje zespół umożliwia efektywne wdrożenie strategii. Jeśli celem firmy jest obsługa klientów polegająca na księgowaniu określonej liczby dokumentów i zespół wie, że musi takie zadanie wykonać w czasie jednego dnia roboczego, to raz lub nawet dwa razy dziennie powinien na bieżąco sprawdzać, czy wszystkie dokumenty zostały zaksięgowane. To procentuje precyzyjną wiedzą, ile wpłynęło dokumentów i ile zostało zaksięgowanych oraz szybkim reagowaniem na wszelkie ewentualne nieprawidłowości. Im doskonalsza jest weryfikacja, tym więcej spływa informacji umożliwiających działanie zmierzające do eliminacji problemów. Ich bieżące rozwiązywanie zapobiega piętrzeniu się trudności oraz nieprzewidywalnych „zwrotów akcji”.
Odpowiedzi na trzy pytania
Patrząc z punktu widzenia strategicznego tablica Hoshin Kanri powinna, według mnie, odpowiadać na trzy zasadnicze pytania:
- Jakie są cele Twojego zespołu? Innymi słowy, Co Twój zespół robi aby przyczynić się do realizacji strategii całej firmy?
- Co przeszkadza Ci w osiągnięciu celów? A zatem wszelkie problemy, na które napotykamy w pracy zespołu, które oddalają nas od zrealizowania
- Co zamierzam zrobić, aby rozwiązać problemy uniemożliwiające osiągnięcie celu?
Można spotkać się z opinią: po co mi tablica, na której muszę coś tam zapisywać, skoro mam wszystko w systemie? Odpowiem, że po pierwsze, nie każdy ma dostęp do wszystkich transakcji; po drugie, w systemie mamy do czynienia z tzw. raportem zarządczym, czyli informacją, na podstawie której można podejmować decyzje zarządcze. Nie każdy posiada dostęp do takich decyzji (np. pracownicy operacyjni). Dlatego najlepszym rozwiązaniem staje się zapisanie przez lidera zespołu najważniejszych informacji na tablicy Hoshin. Jest umieszczona w miejscu dostępnym dla całego zespołu i przypomina o codziennych priorytetach. Dzięki temu każdy pracownik ma łatwy dostęp do aktualnej i rzetelnej informacji.
Trzy kluczowe obszary tablicy Hoshin Kanri
Tablica Hoshin Kanri jest biała, do jej wyposażenia należy zestaw pisaków oraz zestaw kartek w trzech kolorach. Każdy z tych (skromnych na pierwszy rzut oka) elementów stanowi istotną część składową potężnego narzędzia Lean. Na tablicy Hoshin zapisujemy czytelne dla każdego informacje o realizowanych przez zespół zadaniach. Są one podzielone na obszary, które są odpowiedzią na omawiane wcześniej trzy pytania. Pierwszy obszar określa cele zespołu (bardzo przydatne przy wyciąganiu wniosków są tzw. linie trendu, ukazujące obłożenie pracą w danym okresie czasu oraz terminowość realizacji zadań). Zadaniem drugiego obszaru jest odpowiedź na pytanie: co jest nie tak, jeśli nie jesteś w stanie zrealizować swojego zadania? Bierzemy tu pod uwagę reklamacje,
niezgodności, defekty, słabą jakość mając na względzie wszelkie statystyki, pozwalające określić, ile razy wystąpiła dana nieprawidłowość oraz z czego taki stan rzeczy może wynikać. Potem podejmujemy działania, których celem jest znalezienie źródłowych przyczyn problemów lub usterek. Kluczowy dla mnie jest trzeci obszar tablicy Hoshin: plan działania PDCA (Plan-Do-Check-Act). Jego istota tkwi w nieustannym poszukiwaniu rozwiązań i nauce doskonalenia pracy całego zespołu. Jeżeli zespół nie jest w stanie zrealizować swojego celu, zawsze wiąże się to i wynika z pewnych problemów. Zapisujemy je na tablicy, a następnie przekazujemy sprawy do rozwiązania konkretnym pracownikom zespołu projektowego w cyklu PDCA. Kiedy pojawiają się propozycje konkretnych rozwiązań, są omawiane spotkaniach.
Codzienne spotkania to nieodłączny element kultury tablic Hoshin Kanri
Tablica Hoshin jest narzędziem pracy całego zespołu. Nieodzowny element tego narzędzia stanowią codzienne, poranne spotkania. Mają na celu optymalne zaplanowanie pracy, rozmowę o problemach i ich rozwiązywaniu – niejednokrotnie (jeśli jest to koniczne) przy wsparciu osób z wyższego szczebla. Wspominałem o niewielkich kartkach, będących elementem wyposażenia tablic Hoshin są w trzech kolorach: żółtym, zielonym i czerwonym, a służą między innymi sprawnej i bieżącej aktualizacji wiedzy zawartej na tablicy. Dają wizualny pogląd ile jest problemów, które jesteśmy w stanie rozwiązać sami, a na które nie mamy wpływu; dostarczają również wiedzy na temat pomysłów służących ich rozwiązywaniu. Na kartkach żółtych zapisywane są problemy, które zespół jest w stanie rozwiązać sam, na czerwonych zapisywane są problemy, na które pracownicy nie mają wpływu – wówczas potrzebują wsparcia ze strony kierownictwa (np. niemożność realizacji transakcji bez dokonania w odpowiednim dziale koniecznych zmian w systemie). Korzystając z systemu komunikacji Hoshin możemy mieć pewność, że odpowiednie osoby z wyższego kierownictwa szybko dowiedzą się o czerwonej kartce na naszej tablicy.
Spotkania zespołów odbywają się bowiem codziennie. Codziennie też odbywa się spotkanie ich liderów z przełożonymi, którzy potem rozmawiają z wyższym kierownictwem. Jeśli np. rano, około ósmej, pojawia się jakiś wymagający szybkiego rozwiązania problem, informacja o nim trafia tego samego dnia do wyższych szczebli decyzyjnych z prezesem firmy włącznie. Należy podkreślić, że taka komunikacja działa tylko wtedy, jeśli wszystkie zespoły przekazują odpowiednią informację do kierowników średniego szczebla, a oni z kolei do kierowników wyższego szczebla. Kartki w kolorze zielonym, zawierają pomysły rozwiązań zaistniałych problemów i pomysły na innowacje (wynikające nie tylko ze wspomnianych doraźnych problemów). Istotnym aspektem spotkań przy tablicy Hoshin jest ich pora kiedy zespół rozpoczyna pracę. Wtedy liderzy mają możliwość wczesnego raportowania zgłoszonych spraw przełożonym. Tablica Hoshin będąc konglomeratem najważniejszych informacji ma zastosowanie na każdym poziomie struktury organizacyjnej firmy.
Ciągłe doskonalenie
Tablice są narzędziem wspierającym ciągłe doskonalenie – to ich główne zadanie. Dzięki nim wyższe kierownictwo dysponuje miarodajną i precyzyjną wiedzą co robią podległe mu zespoły oraz gdzie potrzebne jest wsparcie. Tablice Hoshin pozwalają monitorować i wdrażać określoną strategię dzięki między innymi obserwacji pracy całego zespołu. Na tablicy jest miejsce na dzienny harmonogram pracy, a także na strefę pracownika, która umożliwia dzielenie się pomysłami, albo zapisywanie ważnych wydarzeń w ramach realizujących procesy zespołów. Na poszczególne procesy ma wpływ wiele dokonujących się na bieżąco zmian, na przykład zmiany w prawie. Stworzenie obszaru, w którym będą zapisywane związane z tego rodzaju zmianami informacje (np. zatwierdzanie ważnej dla działalności organizacji ustawy w sejmie, w senacie, czy fakt jej podpisania) jest konieczne po to, aby realizując konkretny proces dysponować wiedzą o zachodzących zmianach, do których proces ten musi zostać dostosowany. Tablice są w stanie pełnić swoją rolę jeżeli następuje konstruktywna wymiana informacji dotyczących realizowanego procesu nie ograniczająca się do zamkniętego obszaru jednego tylko zespołu.
Skuteczne wdrażanie strategii wynika ze skuteczności poczynań na każdym poziomie zarządzania. Tablice Hoshin Kanri posiadają bezcenne z punktu widzenia zarządzania zespołem zalety, stanowiąc jeden spójny system doskonalenia pracy całej organizacji.
Źródło: Expert 4 Business
